Principais Conclusões

O que aconteceu?

A Fundação Ageas investiu no Freebird Club em 2023 para apoiar uma solução inovadora que endereçava a solidão através do turismo e da conexão social entre as pessoas mais velhas. Três anos depois, a empresa teve de fechar operações.

O que funcionou?
•    Mais de 30 mil utilizadores espalhados por 46 países;
•    Forte envolvimento da comunidade e interações sociais significativas;
•    Validação da procura por experiências de viagem sociais, entre pessoas mais velhas.

O que falhou?
•    As estratégias para melhorar a taxa de conversão para subscrições pagas;
•    A expansão para Portugal foi mais desafiante do que esperado;
•    A angariação de verbas adicionais tornou-se cada vez mais difícil.

O que aprendemos
•    A composição da equipa é tão relevante como a qualidade do produto. As primeiras contratações e os incentivos associados são essenciais para um projeto em fase inicial.
•    O impacto e a sustentabilidade financeira nem sempre evoluem ao mesmo ritmo;
•    O capital paciente e o apoio não financeiro são fundamentais.

Porquê partilhar este desfecho?

Em 2023, a Fundação Ageas investiu no Freebird Club pela visão de que o turismo podia ter um impacto significativo na redução de sentimentos de solidão em adultos mais velhos. Após três anos a perseguir este objetivo persistentemente, tornou-se inviável continuar e o Freebird Club tomou a decisão difícil, mas inevitável, de parar operações.

Fechar um negócio ao qual nos entregámos de corpo e alma é extremamente difícil. Mas na área da inovação, o insucesso é o resultado mais comum. Ao abordar a experiência do Freebird Club, queremos normalizar a forma como encaramos o falhanço e partilhar aprendizagens que podem beneficiar o ecossistema de impacto. No fundo, acreditamos que se deve falar sobre o que correu mal tão alto quanto falamos sobre os nossos maiores sucessos, para que os erros se possam transformar em oportunidades de melhoria.

Este artigo foi escrito pelo Freebird Club e pela Fundação Ageas a uma só voz. Se estiver a desenvolver ou investir na área do envelhecimento, esperamos que este artigo possa ser útil para informar decisões futuras.

No artigo, encontra-se uma breve descrição do que pretendíamos realizar, o que correu bem, quando a situação se tornou demasiado desafiante e onde a nossa estratégia não funcionou. Tentamos aprofundar o que poderíamos ter feito de outra forma para partilhar as principais aprendizagens e construir um espaço comum a partir do qual outros podem partilhar as suas perspetivas com transparência.

Freebird Club: um início emocional

O Freebird Club nasceu de uma experiência pessoal. O fundador inspirou-se no seu pai, que conheceu e criou laços de amizade com os adultos mais velhos que se hospedaram na casa de campo que tinham na Irlanda. Estas estadias produziram interações muito benéficas para o seu pai, renovando o seu propósito e providenciando um antídoto para a solidão que começava a sentir. O Freebird Club foi criado para replicar estas experiências a nível global.

O problema endereçado é multifacetado. Por um lado, o envelhecimento acelerado da população, que enfrenta uma epidemia de solidão. Por outro, uma enorme necessidade dos adultos mais velhos de viajar, frequentemente não correspondida devido à ausência de companhia ou confiança.

O Freebird Club foi desenhado como uma plataforma de viagens sociais para adultos mais velhos, promovendo a sua capacidade de viajar, conhecer, interagir e permanecer na casa de outros membros, numa comunidade de confiança. A sua missão era combater a solidão na velhice através experiências de viagem partilhadas.

“O Freebird Club foi lançado originalmente em 2017, como um clube de estadias social para adultos mais velhos, tendo sido reconhecido por inúmeros prémios de inovação social. Esta versão autofinanciada cresceu organicamente, até ser esmagada pela pandemia. Com o apoio da Founders Factory, da Nesta e do Innovate UK, três referências no Reino Unido, o Freebird Club mudou a sua abordagem e relançou-se em 2023 como uma comunidade para adultos com mais de 50 anos. Além das estadias, a nova plataforma permitia aos membros interagirem uns com os outros para trocarem recomendações, marcarem encontros locais e descobrirem companheiros de viagem. A ideia era criar novas formas de viajar para estes adultos, com oportunidades para se encontrarem e gozarem de interações em casa ou em viagem, além de desbloquear o valor das suas casas e criar um rendimento adicional nesta fase da sua vida.”

Peter Mangan

Sucesso significaria colocar uma companhia de confiança no bolso de qualquer turista sénior, contribuindo para um mundo onde as pessoas mais velhas continuam a encarar a vida como um leque de opções. Em termos de escala, o sucesso envolveria centenas de milhares de membros a interagir, viajar e encontrar-se pelo mundo fora, em poucos anos. Quanto a impacto, através das conexões, o Freebird representaria uma solução para a solidão de adultos mais velhos, criando oportunidades de viagem e turismo para pessoas que de outra forma se sentiriam excluídas.

Destaques do sucesso inicial

A equipa desenvolveu um produto validado e alinhado com a visão de longo-prazo. Os membros conseguiam aderir, criar um perfil, associar-se e interagir com outros membros, listar e agendar estadias e participar na comunidade digital através de uma plataforma customizada do Circle, uma plataforma online de criação de comunidades. Foi possível testemunhar o envolvimento e a participação de milhares de membros ativos, que validaram a procura e uma ligação emocional a este tipo de solução.

O Freebird Club era na sua essência uma plataforma de comunidade e a sua principal caraterística era a autenticidade e a confiança. Para fomentar este sentimento, estabeleceu-se um processo de verificação de identidade, fundamental para ajudar os membros a sentirem-se seguros. A solução ganhou tração rapidamente e ultrapassou as 30 mil inscrições em 46 países, com cerca de 10% dos membros a escolherem uma subscrição paga. Os principais mercados do Freebird Club eram o Reino Unido, a Irlanda, Portugal e os Estados Unidos da América.

“O que nos deixa mais orgulhosos é a comunidade que ajudámos a criar. Centenas de estadias, encontros e viagens que demonstraram o valor desta abordagem social às viagens para pessoas mais velhas. Contribuímos para conexões de qualidade e para amizades reais. Também reforçámos a nossa crença de que o turismo pode potenciar as conexões humanas e funcionar como um antídoto poderoso para a solidão na terceira idade.”

Peter Mangan

Quando o otimismo começou a desvanecer-se

De forma simplista, como para qualquer startup numa fase inicial, o Freebird Club teve sempre duas grandes prioridades, crescimento e angariação de fundos. É um ambiente frenético, no qual as startups estão constantemente sobrecarregadas. Mas com um misto de donativos e investimento, o Freebird Club montou uma equipa ágil para avançar com desenvolvimento de produto, gestão de comunidade e uma estratégia inicial de marketing para obter membros.

Durante o período de investimento, como parte do apoio não-financeiro da Fundação Ageas, tivemos sempre conversas regulares entre nós. O objetivo destas conversas era criar um ambiente de confiança para endereçar desafios de forma rápida e eficaz. E foi numa destas conversas, no princípio de 2025, que a realidade começou a divergir das expetativas iniciais.

Nessa altura, vários indicadores evoluíram simultaneamente na direção errada. O desenvolvimento de produto foi mais lento do que o esperado, a conversão para subscrições pagas começou a diminuir, a angariação de investimento tornou-se cada vez mais difícil, com cada vez menos dinheiro em caixa. Apesar dos vários esforços para mitigar a situação, não houve progresso suficiente.

Em retrospetiva, é possível identificar erros de abordagem. No resto do artigo, partilhamos a nossa reflexão sobre o processo, de maneira objetiva. Procurámos não sobrestimar os assuntos errados porque continuamos a acreditar que com mais investimento no momento certo, talvez alguns desafios fossem corrigidos a tempo.

O que correu mal ao certo?

Entrar no mercado português não foi fácil. O país tem uma das populações mais envelhecidas da Europa. Apesar das pessoas mais velhas viajarem menos e não estarem predispostas a hospedar um estranho na sua casa, há um enorme potencial turístico. Como sabíamos que os utilizadores podiam ter reservas, as parcerias com entidades do setor turístico, como hotéis e agências de viagens, e a trabalharem no setor do envelhecimento, eram fundamentais para obter impulso inicial e construir a plataforma com base no caso português. No entanto, o ciclo de vendas revelou-se demasiado longo e, acima de tudo, conseguimos apoios institucionais.

Apesar disso, a comunidade de membros continuou a crescer a bom ritmo até ao fim de 2024, com uma taxa de conversão de 15%, maioritariamente através de anúncios no Facebook.

Quando a taxa começou a descer, experimentámos preços alternativos, uma integração de membros mais fácil e melhorias na experiência dos membros. Por fim, experimentámos também um modelo gratuito. As medidas não nos devolveram o impulso inicial. A conversão mais baixa implicou um custo de aquisição de clientes mais alto e uma comunidade menos vibrante. Ou seja, tivemos menos envolvimento dos membros e mais cancelamentos das subscrições pagas, o que criou um ciclo difícil de reverter com verbas limitadas. Sem receitas significativas, o dinheiro em caixa tornou-se rapidamente um risco existencial. O tempo é uma condição inexorável para uma startup, e facilmente se passa de uma fase de expansão para despedimentos para manter operações. Para os fundadores, o foco mudou abruptamente para angariar mais investimento, mantendo o negócio com uma equipa reduzida.

Estes desafios também dificultaram o próprio processo de angariação, num ecossistema de capital de risco mais exigente, que procura métricas de crescimento e receita desde cedo e com um interesse mais pronunciado na inteligência artificial. Também é legítimo dizer que o envelhecimento é um tema pouco explorado pelo capital de risco, onde poucos investidores apresentam um portefólio com soluções similares ao Freebird Club. E o facto do Freebird recorrer a uma ferramenta digital desenvolvida por terceiros e com propriedade limitada sobre a tecnologia, também terá prejudicado as suas oportunidades com investidores institucionais.

Entre estes desafios, o apoio ao cliente pode parecer um detalhe, mas os recursos que esta componente exigiu foram sempre particularmente elevados, algo expectável tendo em conta o público-alvo do Freebird Club. Além disso, a integração dos membros na plataforma foi sempre a fase mais exigente do processo, tal como a gestão de comunidade, duas vertentes que se tornaram cada vez mais impraticáveis com a redução progressiva da equipa.

Por fim, para montar a operação em Portugal era preciso um diretor geral local. Portugal era uma abordagem totalmente nova que seria extremamente desafiante e exigiria competências muito específicas. Experiência na área do turismo e conhecimento sobre as nuances da hospitalidade e do mercado de viagens eram caraterísticas críticas. Uma contratação com uma rede de contactos extensa, que pudesse converter rapidamente oportunidades em parcerias estabelecidas, contribuiria muito para o impulso do Freebird. Com o processo de recrutamento procurámos selecionar o melhor candidato de forma eficiente. Mas o perfil escolhido não terá sido o mais indicado para crescer rápido. No fundo, uma experiência mais acentuada em vendas e na indústria do turismo poderia ter contribuído para mais impacto em Portugal.

À procura de um universo paralelo mais feliz: O que faríamos de forma diferente?

Antes de nos dedicarmos a esta secção, é importante realçar que qualquer alternativa apresentada implicaria recursos consideráveis para ser implementada com sucesso, particularmente as alternativas relacionadas com marketing.

•    Construir a equipa de forma mais deliberada:

Quando uma startup está a crescer, a camada mais importante é a equipa. Suspeitamos que a equipa no Reino Unido cresceu demasiado cedo, fruto de uma candidatura que exigia a execução dos fundos num período específico. Além disso, alguns cargos relevantes podem ter sido subestimados. Por exemplo, um responsável de marketing com experiência e contactos poderia ter acelerado o crescimento do negócio.

Estas contratações para cargos decisivos, como o de diretor geral para Portugal, foram momentos essenciais. O processo de recrutamento para este cargo teve algumas falhas que contribuíram para o insucesso da operação. Optámos por uma contratação via prestação de serviços, com um bónus associado a indicadores-chave, mas é provável que uma contratação sem termo, com um plano de opção de compra de ações criasse incentivos mais virtuosos e alinhados com os objetivos de crescimento do Freebird Club. Um vínculo assim também promoveria uma integração mais profunda na equipa e uma comunicação mais franca.

As decisões foram sempre dos fundadores, com limitações orçamentais e pressão, mas a forma como os investidores desenham as cláusulas de um investimento também pode afetar o comportamento de uma organização. Neste caso específico, as condições do investimento da Fundação Ageas, nomeadamente a libertação de uma segunda tranche, implicavam a contratação de um diretor geral para Portugal (e investimento adicional). Talvez a Fundação pudesse ter mantido um investimento por tranches, mas com uma segunda tranche focada na experiência dos utilizadores e não na contratação deste cargo. Esta medida poderia ter criado um enquadramento mais benéfico para a tomada de decisão do Freebird Club.

Apesar disso, e assumindo que as condições do investimento se mantinham intocáveis, podíamos ter parado o processo de recrutamento assim que sentimos que existia um desencontro entre os candidatos mais fortes e o perfil adequado. Em último caso, a Fundação podia ter adiado o processo, avançando à mesma com a segunda tranche do investimento.

•    Investir mais cedo em parcerias estratégias para criar reconhecimento de marca:

Uma das principais dúvidas prende-se com a melhor abordagem para converter membros em subscrições pagas. Quando tínhamos muitas inscrições, o foco residiu em aumentar a taxa de conversão para provar as unit economics que justificariam investimento adicional – o custo de aquisição de clientes (CAC) e o seu valor de vida útil (LTV). Optámos por uma abordagem estruturada para melhorar o processo de integração na plataforma, para reforçar o pitch a investidores, dedicando bastante tempo e esforço, mas com sucesso limitado. Talvez uma abordagem de relações públicas e marketing criativo, promovendo a visão do Freebird Club, angariasse mais membros para a plataforma. Quando o fizemos inicialmente, os resultados foram promissores, mas seria uma estratégia que consumiria muitos recursos.

•    Explorar mais opções de monetização:

O núcleo do modelo de negócios do Freebird Club eram as subscrições de membros e acreditávamos que era imperativo provar a viabilidade e a escalabilidade deste modelo. No entanto, quando os fundos começaram as escassear, decidimos explorar outras opções de monetização, incluindo um programa de marketing de afiliados e comissões sobre viagens de pequenos grupos através de agências. As experiências geraram algumas receitas, sugerindo que podíamos ter investido nestas oportunidades mais cedo e diversificar receitas.

•    Alavancar a rede da Fundação de forma mais proativa:

Na área do impacto, é frequente os financiadores quererem ditar a forma como o trabalho é realizado. É um erro comum e o apoio não-financeiro da Fundação Ageas não foi desenhado nesse sentido. Mas a Fundação podia ter assumido um papel mais proativo na operação em Portugal, porque existiam oportunidades que podiam ter sido exploradas diretamente. Estivemos em conversas com uma cadeia de hotéis portuguesa, com uma missão social, mas não conseguimos concretizar a parceria. A Fundação devia ter ido mais além, criando sinergias com outras fundações e empresas focadas no tema do envelhecimento para aumentar a exposição do Freebird Club a potenciais membros, clientes e investidores. Numa fase tardia, também abordámos departamentos de recursos humanos para vender pacotes de subscrições pagas para colaboradores acima dos 50 anos, mas não tivemos resultados animadores.

Que aprendizagens levamos para o futuro?

O Freebird Club termina as suas operações, mas a Fundação Ageas continuará a impulsionar o investimento de impacto como uma ferramenta útil. O insucesso deste empreendimento não questiona a nossa visão sobre o papel que a filantropia deve ter, de assumir o risco e construir o que outros não construiriam sozinhos.

O dever da Fundação Ageas permanece por isso o mesmo, de criar incentivos para equipas ambiciosas, com soluções perspicazes para escalar impacto de forma intencional. A estrutura de um investimento, ou de um donativo, pode acelerar ou prejudicar esta escalabilidade. É daí que advém a importância do investimento customizado. Cada caso é um caso, mas acima de tudo, o financiamento não deve estar restrito a um conjunto de atividades pré-aprovadas (unrestricted core funding), para as organizações poderem ter controlo sobre as suas decisões. Além disso, é cada vez mais evidente que o impacto exige uma abordagem de longo-prazo, por isso as fundações precisam de continuar a promover a alocação de capital paciente para garantir que as organizações sociais escalam. Uma equação de sucesso implica investimentos mais elevados, com horizontes temporais mais alargados.

O apoio não-financeiro também é crítico, especialmente quando as coisas não correm bem. As fundações não têm a opção de se focar exclusivamente nos projetos que correm bem para terem retorno. Um portefólio de impacto exige atenção e cuidado, particularmente quando uma organização sente dificuldades em escalar. E quando o insucesso se torna inevitável e os fundadores precisam de terminar as operações, o papel de uma fundação está também no apoio que presta às pessoas envolvidas.

Quanto às startups, ou às organizações sem fins lucrativos, não subestimem a forma como constroem uma equipa. As primeiras contratações determinam a capacidade de execução e a cultura de uma organização. O perfil adequado no momento certo é crítico para ter sucesso quando o tempo urge. Além disso, como o modelo gratuito mostrou, é possível que a melhor decisão de impacto possa colidir com a melhor decisão financeira. Se o impacto é nuclear na intervenção, é essencial pensar na influência que o modelo de negócio pode ter nesse impacto.

Apesar de não termos aprofundado este tema, a Fundação Ageas também investiu no Freebird Club porque queria trazer para Portugal inovação com resultados noutros contextos. A Fundação continua a acreditar nessa abordagem. Porque o impacto do Freebird Club é inquestionável, tendo criado um sentimento de pertença em milhares de adultos mais velhos que se sentiam sós, além de uma confiança renovada para viajar na terceira idade. A incapacidade de garantir fundos adicionais não coloca um ponto de interrogação no impacto. E não coloca qualquer dúvida na crença da Fundação de que startups de impacto podem desenvolver soluções para melhorar a forma como envelhecemos.

“O falhanço é expectável, o sucesso é um tiro no escuro. Quando as coisas correm mal é habitual pensar em alternativas. Se calhar, não devíamos ter assumido um modelo gratuito. Podíamos ter entrado em Portugal com outra abordagem. Em retrospetiva, existiram várias bifurcações e é justo dizer que tomámos algumas decisões erradas. Mas a maioria foram decisões divididas, que agora comparamos com cenários hipotéticos. O mais relevante é mesmo partilhar o nosso trajeto para que outros possam construir sobre a nossa experiência e chegar mais longe, com mais impacto.”

Francisco Palmares

Terminamos este artigo desafiando outras organizações que estejam a desenvolver soluções ou a investir na área do impacto para que partilhem os desafios que têm enfrentado e de que forma creem que podemos transformar as experiências das comunidades que servimos.

6 Reflexões finais de um investimento que não correu como esperávamos:

•    Contratar o perfil certo é mais importante do que contratar rápido. É preciso ter também em atenção o esquema de incentivos que se cria.
•    Uma solução pode gerar impacto significativo sem atingir a sustentabilidade financeira.
•    A escalabilidade exige mais do que procura. Exige conversão, retenção e receitas.
•    Capital paciente permanece um dos principais desafios do ecossistema de impacto.
•    O apoio dos investidores tem de ir além do simples financiamento.
•    Falar abertamente sobre insucessos é uma responsabilidade de qualquer pessoa comprometida em robustecer o ecossistema de impacto.